Lean Methoden einführen – aber wie?

Mit welcher Lean-Methode starten? In diesem Beitrag gebe ich Empfehlungen, mit welcher Lean-Methode Sie als „Lean-Starter-Unternehmen“ beginnen sollten. Als UnternehmerIn, GeschäftsführerIn oder Führungskraft wissen Sie wahrscheinlich schon, dass Sie am Lean-Management nicht vorbei kommen, wenn Sie die Herausforderungen der Globalisierung erfolgreich meistern wollen. Dabei reicht es auch nicht, hier und da eine Lean-Methode einzusetzen. Freunden Sie sich schon jetzt mit dem Gedanken an, dass Sie Ihre gesamte Unternehmenskultur umkrempeln müssen, wenn Sie langfristig und nachhaltig erfolgreich sein möchten!

Wenn Sie sich mit der Materie beschäftigen, werden Sie feststellen, dass es eine Vielzahl von Tools gibt, die das Etikett „Lean“ tragen. Das ist verwirrend und Sie brauchen einen Plan, wie Sie die Herkules-Aufgabe „Lean Management einrichten“ angehen. Als Führungskraft müssen Sie die nächsten Schritte planen. Also stehen Sie jetzt vor der Aufgabe zu entscheiden: Mit welcher Lean-Methode soll ich, muss ich starten? Was sind die ersten Schritte, die ich gehen muss? Mit diesem Blogartikel möchte ich Ihnen als Antwort zu dieser Fragestellung einen roten Faden in die Hand geben.

Allerdings: „Mit welcher Lean-Methode soll ich starten?“ ist nicht die erste Frage, die Sie sich stellen sollten, denn…

… zuerst brauchen Sie eine Vision

Ihre Vision ist das übergeordnete Ziel, das Sie mit Ihrem Unternehmen erreichen wollen. Darüber muss Einigkeit in der Geschäftsführung bestehen, weil Sie sonst weder strategisch planen noch handeln können. Ihre Vision ist der Fixpunkt am Horizont, der Polarstern in der Nacht, an dem Sie sich orientieren können, weil er immer an derselben Stelle zu finden ist.

Typische unternehmerische Ziele, die in einer Vision formuliert werden, sind zum Beispiel Innovation, Kundenzufriedenheit durch Qualität und Liefertreue oder eine sichere und nachhaltige Marktposition. Wenn Sie jedoch tatsächlich Lean Management einführen möchten, sind diese Ziele zu kurz gegriffen. Hier „lauert“ schon gleich die erste Falle, in die viele Führungskräfte tappen. Lean Management wird nur dann erfolgreich sein, wenn Sie Ihre Mitarbeiter in den Fokus rücken. Die Mitarbeiter sind Ihre Spezialisten. Die Mitarbeiter sind Ihr wertvollstes Kapital. Lean Management gelingt nur MIT den Mitarbeitern, niemals GEGEN sie. Deshalb müssen Sie in Ihrer Vision unbedingt auch die Mitarbeiterzufriedenheit und -entwicklung als Ziel formulieren.

Und jetzt kommt gleich die zweite Falle, in die Sie nicht tappen dürfen, nämlich…

Kostensenkung ist NICHT das oberste Ziel

Ihr oberster und wichtigster Grund, warum Sie Lean Management im Unternehmen einführen möchten, muss die Kundenzufriedenheit sein und auf keinen Fall die Kostensenkung. Wenn Sie nur nur die Kostensenkung im Fokus haben, werden Sie scheitern. Das ist so sicher wie das Amen in der Kirche. Welche Kundenzufriedenheit meine ich? Beide: Sowohl die externe ALS AUCH die interne Kundenzufriedenheit (= Mitarbeiterzufriedenheit). Dieselben Ansprüche, die Sie an die Qualität Ihrer Lieferungen an externe Kunden stellen, müssen Sie an Ihre interne Lieferkette (Prozesslandschaft) stellen. Daraus ergeben sich zwangsläufig weitere Ziele, die in Ihre Vision gehören: Minimierung der Verschwendung und damit Steigerung der Wertschöpfung, ständige Weiterentwicklung der Fähigkeiten und Kenntnisse Ihrer Mitarbeiter, die Nutzung ihrer Potentiale und die Förderung der Mitarbeiterzufriedenheit, die Optimierung aller Abläufe – kurz „Process Excellence“ zu 100%. Wenn Ihnen das gelingt, ist auch die Kostensenkung kein Problem mehr…

Die Einführung von Lean Management ist eine Änderung der Unternehmenskultur hin zu wertschätzender Führung. Die Führungskräfte müssen sich als Dienstleister der Mitarbeiter verstehen. Sie müssen die Rahmenbedingungen schaffen, damit die Mitarbeiter ihren Job erledigen können. Dieses Verständnis fehlt in vielen Unternehmen, und das ist auch ein Grund dafür, warum es nur 4% aller Unternehmen schaffen, eine wirklich erfolgreiche Lean-Kultur etablieren.

Sie können Lean-Methoden natürlich auch „stand alone“ anwenden. Aber damit werden Sie immer nur punktuelle Erfolge erzielen, die mit großer Wahrscheinlichkeit auch nicht nachhaltig, also dauerhaft, sind. Deshalb sollten Sie unbedingt den ganzheitlichen Ansatz wählen, und – beginnend mit der Vision Ihrer Ziele – konsequent die gesamte Unternehmenskultur nachhaltig umkrempeln. Das bedeutet nicht, dass Sie schlagartig in allen Unternehmensbereichen Lean Management einführen müssen. Nein – starten Sie in einem Pilotbereich, sammeln Sie Erfahrungen und rollen Sie die Methodik später aus. Wichtig ist, dass die gesamte Führungsriege mitzieht – nur dann werden Sie wirklich erfolgreich sein. Diesen Fakt dürfen Sie keineswegs unterschätzen.

So, Sie haben beschlossen, sich dieser Herausforderung zu stellen und das Projekt Lean Management zu starten.

Welche ersten Schritte müssen Sie jetzt gehen?

1. Abstimmung der Unternehmensvision im Vorstand, Selbstverpflichtung der Führungskräfte zur Umsetzung der neuen Unternehmenskultur
2. Auswahl eines Pilotbereiches für die ersten Lean-Projekte
3. Bildung des Lean-Projektteams, Festlegung der Befugnisse und des Budgets (Zeit, Finanzen)
4. Zeitplan des Gesamtprojektes und des Pilotprojektes erstellen (Planen Sie einen Zeithorizont für das Gesamtprojekt von ca. 2 Jahren!)
5. Kontinuierliche Information der Mitarbeiter (Betriebsversammlung, Kick-Off-Meeting, Intranet, Printmedien…)

Die nächsten Schritte folgen weiter unten. Jetzt endlich kommt die Frage…

Mit welcher Lean-Methode soll ich starten?

Dass Sie Lean Management nicht sofort im ganzen Unternehmen einführen können, sondern mit einem Pilotbereich starten sollten, habe ich bereits erwähnt. Wahlen Sie einen überschaubaren Bereich aus, in dem die Mitarbeiter auch bereit sind, Sie zu unterstützen.

Die allererste Lean-Methode, mit der Sie jetzt starten können bzw. müssen, ist ein 6S-Projekt (oder auch 5S genannt). Hier geht es am Anfang darum, gründlich aufzuräumen und auszumisten und dann im zweiten Schritt übersichtliche, saubere und standardisierte Arbeitsplätze und Abläufe zu schaffen. Den Ablauf beschreibe ich ausführlich in meinem kostenlosen Live-Webseminar 6S am 30.12.2019 um 11:00 Uhr – hier stelle ich Ihnen auch mein 6S-Konzept vor, mit dem Sie Ihr Projekt problemlos umsetzen können. Suchen Sie sich am besten gleich einen Termin aus und melden Sie sich zum Webseminar 6S an! Das sind 60 Minuten gut investierte Zeit!

Als Nächstes begeben Sie sich auf die Jagd nach der Verschwendung.

Welche Verschwendungsarten gibt es? Dafür gibt es im Lean-Management die Eselsbrücke TIMWOOD. Die einzelnen Buchstaben stehen für

• T = Transport (Kran, Stapler, Hubwagen…)
• I = Inventory (Bestände – hohe Bestände verdecken Probleme!)
• M = Movement (überflüssige Bewegungen wegen zu großer Entfernungen, schlechter Anordnung, langer Wege)
• W = Waiting (Wartezeiten – auf Vorstufen, auf Freigaben, auf die Maschine, auf den Mitarbeiter….)
• O = Overprocessing (schlechter Herstellungsprozess, veraltete Technologie)
• O = Overproduction (Produktion ohne Kundenauftrag)
• D = Defects (Ausschuss und Nacharbeit).

Außerdem gibt es eine weitere Verschwendungsart, die viele Führungskräfte nicht auf dem Schirm haben: Die ungenutzte Kreativität der Mitarbeiter.

Um Verschwendung zu erkennen und vor allem auch das Ausmaß zu quantifizieren (also mit Zahlen zu belegen und damit die wirksamsten Hebel zu finden), gibt es die verschiedensten Methoden. Zu allererst möchte ich hier die guten alten REFA-Methoden der Zeitaufnahme und Multimomentstudie nennen. Aber auch Aufschreibungen zum OEE können sehr hilfreich sein. Wenn Sie einen schnellen Überblick über einen großen und unübersichtlichen Bereich gewinnen möchten und vor allem die Hebel finden möchten, an denen Sie ansetzen müssen, empfehle ich Ihnen meine 360°-Prozessanalyse. Auch hierfür habe ich ein kostenloses Webseminar, in dem ich Ihnen dieses Tool vorstelle. Hilfreich können auch Videoanalysen bei ausgewählten Prozessen sein. Hier müssen Sie unbedingt Ihren Betriebsrat mit ins Boot holen. Videoanalysen sind keine Videoüberwachung! Mit etwas Übung schafft man es, die Kamera nur auf die Hände zu richten und Gesichter so wenig wie möglich zu filmen. So bleiben die Gefilmten anonym und die Handgriffe  werden detailliert dokumentiert.

Eine gewisse Sonderstellung nimmt der Gemba-Walk ein. Beim Gemba-Walk gehen die Führungskräfte des Unternehmens regelmäßig durch den Shopfloor, beobachten die Abläufe, reden mit den Mitarbeitern und erhalten so ein ungefiltertes Bild der Probleme vor Ort. Sie unterstützen die Mitarbeiter, indem Sie unmittelbar Hilfe organisieren und Probleme kurzfristig lösen. Auch dadurch wird Verschwendung bekämpft.

Wenn Sie ein Kommunikations- und Verantwortlichkeitschaos in Ihrem Unternehmen haben – unklare Zuständigkeiten, zu viel oder zu wenig Kommunikation –  dann ist die RACI-Matrix die richtige Lean-Methode für Sie. Mit Hilfe dieser Matrix können Sie für jeden einzelnen Prozessschritt festlegen, wer verantwortlich für die Ausführung ist, wer ausführt, wer unterstützt und wer vom Ergebnis informiert wird. Dabei ist es wichtig, dass es immer nur EINEN Verantwortlichen gibt. Bei allen anderen Positionen können mehrere Personen eingetragen werden – aber nicht bei dem Verantwortlichen.

Die größte Herausforderung: Nachhaltigkeit sichern

Am Anfang eine solch großen Umbruchs sind die meisten Beteiligten Feuer und Flamme und sehr engagiert bei der Sache. Irgendwann werden sie aber wieder vom Tagesgeschäft eingeholt. Jetzt gilt es, die neue Lean-Kultur nicht einschlafen zu lassen. Sie müssen jetzt Lean Daily Management etablieren: Tägliche Meetings vor dem Schichtbeginn vor einem Communication Board und tägliche Kontrolle der vereinbarten Maßnahmen.

Das Lean Daily Management enthält fünf wesentliche Elemente:

• ein Communication Board an jeder Produktionslinie bzw. in jedem Bereich
• tägliche Treffen zu Schichtbeginn, Dauer max. 10 Minuten, besser nur 5 Minuten
• sinnvolle und verständliche Kennzahlen (für den Produktionsbereich und das Unternehmen)
• ständig aktualisierte Maßnahmenpläne mit dem Stand der Erfüllung der Maßnahmen
• ein standardisierter Verbesserungsplan anhand der 20 Schlüsselmerkmale

Was erreichen Sie mit diesen täglichen Treffen? Wichtig ist die Verbindlichkeit: die Treffen müssen zu einem festen Zeitpunkt und an einem festen Ort – am besten am Communication Board – stattfinden. Sie verbessern die Kommunikation in der Gruppe und dienen dem schnellen Informationsfluss – jeder ist mit diesen Treffen auf dem gleichen Informationsstand. Bei Problemen haben Sie kurze Reaktionszeiten und verbindliche Absprachen. Jeder weiß genau, was in der Schicht zu tun ist. Das fördert sowohl den Zusammenhalt als auch die Gruppenarbeit. Es gibt übrigens einen einfachen Trick, mit dem Sie erreichen, dass diese Treffen regelmäßig stattfinden und keine „Laberrunden“ werden: Eine Führungskraft (GeschäftsführerIn, WerkleiterIn, ProduktionsleiterIn….) kommt regelmäßig unangekündigt zu den einzelnen Meetings – immer zu einem anderen und in ungeordneter Reihenfolge.

Dieses Personal brauchen Sie

Jetzt fragen Sie sich wahrscheinlich schon, wie Sie das alles stemmen sollen? Sie haben Recht – das ist eine gute Frage. Die Einführung von Lean Management ist eine Investition – und zwar eine Investition in Ihre Mitarbeiter. Sie brauchen zum einen einen Lean Manager in Vollzeit (übergangsweise einen sogenannten „Kümmerer“) und zum anderen müssen Sie Ihre Mitarbeiter trainieren. Die empfohlene  Personalstruktur sieht so aus:

• 1 Lean-Manager (Vollzeit, z.B. Lean Black Belt)
• Lean-Spezialist (50% Freistellung für Lean-Projekte, z.B. Lean Green Belt)
• Lean-Champion (20% Freistellung für Lean-Projekte, z.B. Lean Yellow Belt)

Dabei betreut ein Lean-Spezialist 10 Lean-Champions und ein Lean-Champion betreut 20 Mitarbeiter. Mit diesen Angaben können Sie jetzt selbst kalkulieren, welchen Personalaufwand Sie für die Einführung von Lean Management planen müssen.

Der Kümmerer oder die Kümmerin für die Übergangszeit sind erfahrende und anerkannte Mitarbeiter, die Ihnen im Shopfloor helfen, das erste Lean-Projekt (6S) zur organisieren und umzusetzen. Dazu wird noch keine spezielle Lean-Ausbildung benötigt. Es geht bei 6S ums Aufräumen, Aussortieren und Neuordnen. Statten Sie die Kümmerer mit einem entsprechenden Zeitbudget (anfangs 100% der Arbeitszeit, später vielleicht 50%), Weisungsbefugnissen sowie einem Budget für kleinere Anschaffungen aus. Starten Sie auch gleich zu Beginn die Suche nach geeigneten Spezialisten. Beginnen Sie außerdem, Ihre Mitarbeiter zur Anwendung der Lean-Methoden zu qualifizieren.

Nachdem Sie die passenden Mitarbeiter ausgewählt haben, geht es los mit den Lean-Trainings. Die Trainings werden in der Hierarchie von oben nach unten durchgeführt:

1. Trainings für die Führungskräfte des Top-Managements
2. Trainings für die Führungskräfte der mittleren Ebene
3. Workshops zu konkreten Lean-Themen mit den Produktionsmitarbeitern.

Auf dem Beratermarkt gibt es viele Unternehmen, die Ihnen mit den entsprechenden Inhouse-Schulungen helfen können. Bilden Sie zuerst Ihre eigenen Spezialisten aus, die dann ihr Wissen im Unternehmen weitergeben können. So bleibt das Know-How im Unternehmen, Sie sparen Geld und die Zufriedenheit Ihrer Mitarbeiter steigt!

Es geht weiter – die nächsten Schritte bei der Einführung der Lean-Methoden

Fassen wir die nächsten Schritte noch einmal zusammen:

1. Training der Führungskräfte des Top-Managements
2. Training der Führungskräfte des mittleren Managements
3. Festlegung des Kümmerers
4. Suche des Lean-Management-Managers starten, Personalplanung für Lean-Spezialisten und Lean-Champions anstoßen
5. Start des 6S-Projektes im Pilotbereich
6. 6S-Workshops für die Mitarbeiter im Pilotbereich
7. Etablierung des Lean Daily Managements im Pilotbereich
8. Definition der ersten Standards im Zuge von 6S

Damit stecken Sie schon mittendrin im Lean Management. Was kommt als Nächstes? Wenn Sie Ihr Pilotprojekt 6S erfolgreich umgesetzt haben, können Sie die nächsten Schritte gehen. Sie können 6S im gesamten Unternehmen etablieren. In Ihrem Pilotbereich können Sie jetzt in die Tiefe gehen und weitermachen mit der Erfassung des Material- und Informationsflusses (Wertstromanalyse). Dabei identifizieren Sie die Verschwendung und definieren einen neuen Soll-Materialfluss bzw. Soll-Informationsfluss. Im Zuge der Wertstromanalyse legen Sie auch einen Maßnahmenplan zur Verbesserung Ihrer Abläufe fest. Die Umsetzung der Maßnahmen müssen Sie natürlich mit einem professionellen Projektmanagement steuern.

Denken Sie auch daran, die Erfolge der Entwicklung mit Ihren Mitarbeitern zu teilen und zu feiern!

Weitere Lean-Methoden, die Sie zukünftig anwenden können (und müssen), sind:

• Fortsetzung der Standardisierung
• One Piece Flow zur Reduzierung der Durchlaufzeiten
• KVP/Kaizen (Kontinuierlicher Verbesserungsprozess)
• SMED (Schnelles Rüsten)
• VSM (Value Stream Mapping oder Wertstromanalyse zur Reduzierung der Durchlaufzeiten und Senkung der Zwischenlagerbestände)
• Visuelles Management
• TPM (Total Productive Maintenance – vorbeugende Instandhaltung)
• KANBAN (Materialversorgung nach dem Pull-Prinzip)
• Line Balancing (Linien-Austaktung)
• Optimierung der Arbeitsplätze mit Cardboard-Engineering
• Qualitätszirkel
• Makigami (Prozessoptimierung im Verwaltungsbereich)
• Lean Assessments (Controlling des Lean Managements mit geeigneten Kennzahlen)

Fazit

Das Etablieren von Lean Management ist eine Herkulesaufgabe, denn sie ist gleichbedeutend mit dem Umkrempeln der kompletten Unternehmenskultur. In jedem Fall sollten Sie mit der 6S-Lean-Methode starten. Wenn man die Aufgaben in kleine Päckchen unterteilt und mit der Umsetzung der Lean-Methoden in einem Pilotbereich beginnt, kann man Erfahrung sammeln und den Umbruch Schritt für Schritt angehen. Wichtig ist, die Führungsmannschaft hinter sich zu haben und den Fokus auf die Mitnahme der Mitarbeiter im gesamten Umstrukturierungsprozess zu legen. Ein erfolgreiches, schlank geführtes Unternehmen ruht auf drei Säulen: Stabilen Prozessen, niedrigen Rüstzeiten und hohen Maschinenlaufzeiten sowie auf einer hohen Flexibilität. Setzen Sie Taiichi Ohnos Leitsatz um:

„Dabei verkürzen wir die Durchlaufzeiten, indem wir alle Aktivitäten und Bestandteile im Wertstrom eliminieren, die keinen Mehrwert generieren!“